От редакции
Уважаемые читатели, мы продолжаем рассказывать об истории и судьбе завода «ИКАР». В этом номере «Вестника» мы хотим представить вашему вниманию интервью с человеком, который знает практически всё о легендарном заводе: об его становлении и росте, как одного из крупнейших предприятий Советского Союза и впоследствии России. Рады вам представить нашего собеседника – генерального директора завода «ИКАР» с 1988 по 2007 гг., Алексея Николаевича Симанова.
Биография
Симанов Алексей Николаевич, родился 28 октября 1949 г. в Центральном поселке Каменского района Свердловской области;
– В 1972 г. окончил Курганский машиностроительный институт по специальности «инженер-механик»;
– С 1972 г. работал на Курганском арматурном заводе, занимал должности мастера, старшего мастера, заместителя начальника цеха, начальника цеха, начальника производства арматуростроения;
– В 1988 г. был назначен на должность генерального директора ПО «Курганармхиммаш»;
– С 1989 по 1992 – генеральный директор Курганского арматурного завода;
– 1992-2007 – генеральный директор ОАО «ИКАР» ордена «Знак Почета» Курганский завод трубопроводной арматуры»;
– В 2007 г. назначен на должность заместителя губернатора Курганской области, директора департамента промышленности, транспорта, связи и энергетики;
– Награжден медалью «За трудовое отличие»;
– Женат, имеет двух дочерей.
Алексей Николаевич, здравствуйте! Первый наш вопрос: расскажите, пожалуйста, о том, как вы пришли на завод, где вы в итоге много лет проработали, вкладывая в это дело большое количество собственных времени и сил. Что на тот момент представляло собой предприятие, и что бы вы могли рассказать о его развитии? Чем для вас являлся и является сейчас «ИКАР»?
Здравствуйте, Игорь, очень рад видеть вас сегодня в качестве нашего гостя! Итак, приказ о создании трёх арматурных заводов был подписан Иосифом Виссарионовичем Сталиным в 1949 году – это, кстати, год моего рождения. В 1954 году уже «ИКАР» выпустил первую задвижку. В приказе, который я упомянул ранее, было сказано о создании Георгиевского арматурного завода («ГеАЗ»), Пензенского предприятия («Пензтяжпромарматуры») и нашего Курганского завода. В то время мощность этих заводов определялась в 1000 тонн стальной арматуры.
При этом завод структурно входил в Министерство приборостроения, то есть и вся арматура относилась к сфере приборостроения. В принципе – что такое арматура? Это изделие, которое управляет потоками воды, нефти, газа, которые потом, приходя к людям в дом, обеспечивают им тепло, свет и остальные необходимые условия для жизни.
Что касается меня лично, то на «ИКАР» я пришел в 1972 году после окончания института. В то время по традиции, которую я лично до сих пор считаю очень хорошей, с выпускниками институтов в формате собеседования разговаривал главный инженер предприятия. Мне посчастливилось пообщаться с Владимиром Вячеславовичем Сухаревым, который позже перешёл работать на другое предприятие (завод «Корвет»). Мне было предложено работать либо на инженерных службах, либо на производстве, которое было или массовое, или мелкосерийное. Я в итоге выбрал направление массового производства и начал там работать мастером цеха. Ну, а через 15 лет я стал уже генеральным директором этого предприятия.
Расскажите, пожалуйста, о своем профессиональном пути, о том, каким образом вы стали директором?
По правде говоря, путь становления директором у меня был, как у всех: мы пришли, молодые специалисты, 7-8 человек. Нас поставили на определенные участки работы, и в течение трёх лет за нами наблюдали определенные кадровые и экономические службы, следили за результатами нашей работы. После этого, видя, что из нас будет толк, нас направили на курсы по повышению квалификации, но только трех человек. Это был мой первый шаг.
Потом, после прохождения этих курсов я из мастеров был повышен до начальника цеха. Проработав на этой должности около шести лет, я вновь прошел очередные курсы повышения квалификации, посвященные работе главных технологов, и после них меня поставили заместителем главного технолога. Там я проработал немного, поскольку были с организацией производства большие проблемы, и Александр Фёдорович Илюшин (в то время – директор) предложил мне вернуться на должность начальника производства. Вот такая история.
Когда я снова стал начальником производства арматуростроения, уже произошло объединение. В 1987 году после ряда проблемных вопросов должность директора покидает Анатолий Кузьмич Жигачёв. Конец 1987 года – это период, когда уже и партия не принимала практически никаких основополагающих решений по назначению руководителей предприятий, и министерство в тот период уже, как говорится, «сидело на чемоданах», и им тоже было не до принятия каких-либо решений. Совет трудового коллектива просил, чтобы нам подобрали директора завода и объединения в целом, во все инстанции обращались, а в то время, как выяснилось, уже год действовал закон о самостоятельном выборе руководителей предприятий. По этой причине мы приняли решение избрать руководителя, и я был одним из пяти кандидатов.
Нас пригласили на совместное заседание Совета трудового коллектива, Парткома и Профкома, и там нам предложили написать заявление для участия в выборах. Из пяти кандидатов написали двое, и меня не было в том числе. Позже, когда начались предварительные встречи с коллективами, то один из написавших, который совсем не пользовался успехом у коллектива «Курганхиммаша», прибежал ко мне со стариками-арматурщиками и сказал: «Алексей, пиши заявление, иначе меня завалят, и химмашовцы раздраконятся».
Ну, я написал заявление за 2 дня до окончания срока принятия заявлений, а позже, уже на самих выборах руководителя, победил. Честно, это было очень неожиданно и для меня, и для местной власти: они хотели подстроить так, чтобы победил действующий главный инженер – Валерий Михайлович Федюшкин, а я рангом был ниже – глава только одного структурного производственного подразделения, а всё равно победил.
Вот так. Потом 2 года завод, конечно, продолжал успешно развиваться. Было сначала,
конечно, совсем не просто местами. Ещё до моего назначения генеральным директором
вышел приказ, в котором говорилось, что объединение было признано нецелесообразным и должно быть расформировано: в результате «Арматурный завод» и «Химмаш» снова стали самостоятельными, отдельно взятыми компаниями. В течение года после назначения меня генеральным директором мне пришлось заниматься процессом разделения двух заводов. Это очень сложная работа – я за год чуть с ума не сошел. В течение 12 лет все активы предприятий стали едины, и нужно было всё это грамотно разделить.
В итоге, как сейчас можно увидеть, нам удалось всё разделить так, чтобы можно было без проблем самостоятельно работать, снова завоёвывать первые места в социальных соревнованиях внутри министерства, но тут в 1991 году все эти соревнования были упразднены. Но ладно соревнования – в 1991 году министерство отменило гарантийную загрузку заводов. Это был момент, когда нам всем пришлось думать: «Чем же мы будем загружать наши предприятия?».
Перед этим событием, ещё в 1989 году, я попал в группу «200 молодых директоров СССР», которую создал Иван Степанович Силаев. Там я 3 года учился в ФРГ (Западная Германия) по одному месяцу в год, и это было организовано для нашего знакомства с рыночной экономикой. Именно там, от одного из немецких предпринимателей – владельцев завода, я узнал одну важную вещь: он спросил меня, мол, какие мы там, в России, испытываем проблемы с производством? Я честно отвечаю: «Государственное финансирование и кадры». Он в ответ пожимает плечами: «Да это ещё самое лёгкое. А по-настоящему трудно – это найти заказы под существующие технологии и возможности трудового человека». Я сначала этого не понимал: было время, когда министерство нас заваливало заказами, и мы даже были вынуждены буквально «отбиваться» от них. Однако в 1991 году мы всё-таки столкнулись лицом к лицу с рыночными отношениями.
Помню, у нас сразу исчезли все заказы от министерства обороны (это процентов 10 от общего числа заказов) на устройства топливно-заправочных систем ракетно-стратегического назначения. Ещё около 10 % от общего объёма поставок составляли заказы для атомных станций. Помню, была в этом вопросе неприятная ситуация: когда министерство обороны больше не смогло оплачивать производимую нами продукцию, оно сразу расторгло договоры о поставках. В это же время атомщики нас ещё какое-то время водили за нос: мы производили арматуру, им тоже было нечем за неё платить, но договор они не расторгали, а в итоге вышло так, что у нас на складах остались большие партии нереализованной продукции для «Атомэнерго».
Через год или два на рынке началось повсеместное падение объёмов производства. Кроме этого, на нашем предприятии по числу работников мы упали с отметки в 2100 человек промышленно-производственного персонала до 1600. Этой цифры мы достигли, кажется, в 1996 году. Однако в этом же году у руководства нашего предприятия появилось чёткое понимание того, что нам необходимо зайти на рынок нефтегазового оборудования – единственной отрасли в экономике, в которой в те непростые времена были деньги. Даже энергетики тогда не могли оплачивать свои заказы.
К 1998-1999 году мы практически добились признания у нефтяников и газовиков. К тому времени мы уже получили ряд сертификатов ISO, касаемо системы управления качеством, и в 1996 мы также получаем лицензию от Американского института нефти на производство трубопроводной арматуры для нефтегазового комплекса по стандартам IPI. Кроме этого, мы постоянно принимали участие в выставках.
Совокупность всех этих действий позволила нам в те годы повысить престиж, улучшить имидж нашей компании, а вместе с тем и снова оптимизировать объемы производства. Если вспомнить, то те годы – с 1991 по 1994 и с 1995 по 2000 – были очень страшные годы из-за финансовых потерь, но также и из-за потери рынков сбыта, с которыми на тот момент мы вообще не умели и не понимали, как там работать. Также остро стояла проблема неплатежей и долгов: только 30 % продукции оплачивалось деньгами, остальные же – по бартеру. А цифры ведь в заказах шести- и семизначные. В общем, это ужас был и безобразие! Многие, конечно, на этих делах сделали своё первое состояние. Я как сейчас помню: у меня тоже был специальный список – перечень для моих маркетологов, которые занимались вопросами сбыта: вот столько нам нужно холодильников для оплаты труда, столько нужно шуб, с Белоруссии везём телевизор и мебель, также берём сахар, муку и многое-многое другое. В итоге, мы выдавали заработную плату товарами народного потребления и питания до 60 %.
К счастью, к 2000 году нагрузка завода была восстановлена, было восстановлено первоначальное число сотрудников (2100 человек), мы снова вернулись к «живым деньгам» на 100 % и практически погасили задолженность по заработной плате. У нас оставалась ещё задолженность по налоговым платежам – тут мы на основании постановления Правительства РФ провели реструктуризацию и закрыли задолженность, которая образовалась вследствие того, что не было «живых» денег (этот процесс был завершён к 2004 году).
В 2001 году завод отработал очень хорошо – мы продали продукции в общей сложности на 680 миллионов рублей, чистой прибылью вышло 100 миллионов рублей. Тогда это были очень большие деньги. И на тот момент у завода появился собственник, с которым мы работали в то время – «Тюменьнефтегаз». Эта компания являлась представительницей нефтегазодобывающей отрасли тюменского севера.
В начале 2000-х заводу требовалась модернизация всего парка оборудования, станков и общее обновление всех производственных мощностей, поскольку мы заменили всю номенклатуру для обслуживания нужд нефтегазового сервиса. По этой причине мы нуждались в значительном изменении технологического оборудования. Исходя из опасений, что собственник увлечется вырученными в ходе успешной работы деньгами и не будет нам выделять необходимое количество инвестиций для развития предприятия (а предпосылки к тому уже были и очень явные), в 2002 году, после согласования с администрацией области, мы начали процедуру несостоятельности и отстранения собственника, используя процедуру установления несостоятельности. В итоге пришёл новый владелец, который и вовсе оказался, к сожалению, волком в овечьей шкуре: через 6 лет он создал заводу условия труда и развития ещё хуже, чем было при предыдущем собственнике. Следствием явилось то, о чём мы, представители отрасли, прекрасно все знаем. Это началось в 2009 году и закончилось в 2014: предприятие было доведено до состояния банкротства, потом к процедуре санации были подключены специалисты команды Привалова, которые не только не улучшили ситуацию, а буквально добили завод до конца.
Что же сейчас? На данный момент основные фонды завода находятся в очень даже удовлетворительном состоянии без какой-либо консервации или приостановки производства, поскольку нет такой нужды. Коллектив предприятия (учитывая, что это был очень квалифицированный коллектив) был разбит за те 4 года, когда предприятие находилось в неумелых руках предыдущих собственников. Но большая часть сотрудников нашло себе достойные рабочие места на других перспективных предприятиях, работа которых была основана именно на опыте и знаниях профессионалов своего дела, в число которых вошел «Курганский арматурный завод». Эти предприятия созданы специалистами – выходцами из «ИКАРа» – инженерами и рабочими – которые сейчас уже практически перекрыли те объёмы производства, которые в лучшие годы выдавал «ИКАР». К счастью, эти компании обеспечили около 60 % бывших сотрудников нашего завода рабочими местами.
Если говорить о дальнейших перспективах развития предприятия, то достаточно вспомнить, что «ИКАР» – это родоначальник арматуростроения в Курганской области. И это – главная причина, по которой стоит прилагать усилия к его восстановлению. Одной из самых острых проблем на сегодняшний день является то, что в предприятие никто не инвестировал уже на протяжении порядка 10 лет. Поэтому заводу в первую очередь нужны инвестиции для возвращения былой мощи и способности активно осуществлять свою деятельность на современном рынке. Необходима корректировка многих моментов в технологиях механообработки, которые сегодня используются на заводе.
Самый большой потенциал к дальнейшему развитию, на мой взгляд, состоит в том, что «ИКАР» в перечне своих производственных мощностей имеет собственное литейное производство. Для отрасли арматуростроения литейное производство – это крайне необходимая составляющая для успешной работы. Так есть, поскольку литьё для арматуры – это очень специфичное литьё, которое для многих литейщиков непонятно в силу своих особенностей: нужно очень хорошо понимать, что такое газоплотное литьё или литьё, которое должно выдерживать давление в 1200 атмосфер и 600 градусов, или литьё, которые работает в условиях вакуума. Кроме этого, арматура должна работать в очень жёстких, агрессивных коррозионных условиях, поэтому и отливки, которые там применяются, имеют очень широкий спектр именно стойкости к этим коррозионным условиям и прочие высокие технические параметры, без которых будет просто невозможно работать. Именно поэтому литьё для подобной арматуры должно изготавливаться квалифицированным, понимающим все особенности процесса персоналом.
Такие специалисты имеются сегодня в распоряжении нового собственника?
На данный момент – да, в Кургане однозначно есть такие специалисты, из которых можно было бы сформировать бригаду высококвалифицированных литейщиков. На данный момент эти люди работают в составе «Курганспецарматуры», также они принимают участие в реконструкции литейного производства завода «Пульсатор», и так далее.
Я повторюсь, что я вижу потенциал в успешном восстановлении «ИКАРа», в первую очередь, благодаря возрождению и полной модернизации литейного производства. Заготовка, сделанная с рациональным подходом, с применением современных технологий формообразования позволит иметь фору по себестоимости оборудования. Ну, и по качеству продукции, конечно же, которое всегда у «ИКАРа» было на высшем уровне. Требуется лишь разумный подход к ведению хозяйства, к ведению процесса производства, инженерной политике, к модернизации, к маркетинговой политике и к другим жизненно важным процессам, и тогда, в течение буквально 5-6 лет предприятие вновь вернётся в ряд лидеров отечественных производителей трубопроводной арматуры.
Как вы считаете: название завода «ИКАР» и древнегреческий миф об Икаре (юноше, который, обретя возможность летать, решил, что он сможет взлететь до самого Солнца, за что потом и поплатился жизнью) как-то связаны между собой? Видите ли вы какие-то аналогии?
Ну, во-первых, как появилось название «ИКАР»: государственный Курганский арматурный завод, у него позывной был IKA (ред. – телетайп). Когда мы приватизировались, то посмотрели на наших коллег с предприятия «Корвет» – у них вот красивое название. А мы чего? Выходим на новый рынок, в красивую, так сказать, жизнь, надо и название тогда красивое, поэтому и добавили букву «р» в конце для благозвучности. А то, что такое совпадение получилось – это просто совпадение, не более того.
Другое дело, что перед заводом сейчас стоит проблема восстановления своего делового имиджа после деятельности нерадивых руководителей. Новым собственникам теперь нужно провести масштабную и планомерную работу по этому вопросу, чтобы ни у кого никаких ненужных ассоциаций не возникало впредь: это я об ослеплении славой, падении и прочем.
Есть ли, по вашему мнению, потенциал у нашей отрасли, и способна ли она на равных конкурировать с импортными производителями трубопроводной арматуры?
В первые годы перестройки в сложнейшую с инженерной точки зрения, наукоёмкую отрасль арматуростроения пришли люди, которые вообще в этих вопросах не разбирались
абсолютно. Действуя из соображения «откуда-то хапнул деньги – надо купить что-нибудь, чтобы застолбиться», эти собственники породили ситуацию, при которой сегодня многие предприятия Курганской области работают на 40-50 % своих возможностей. В итоге потерян рынок сбыта, и к тому же – даже если хотят производить какую-то другую продукцию, отличающуюся от той, которая повсеместно предлагается на рынке, то для её производства надо парк оборудования обновлять, а на этом всё, как правило, благополучно и останавливается. Собственникам достаточно этого – той прибыли, которую они получают от такой работы своих предприятий. Её достаточно, чтобы кормить себя, представителей высокого менеджмента, и никто не думает о том, что это всё можно было бы развить, что с помощью этих предприятий можно принести реальную пользу экономике региона. Создавались бы новые рабочие места, люди, живущие в этой области, могли бы найти работу и тоже достойно содержать свои семьи.
Предприятие как работодатель с большим количеством рабочих мест – это вообще всегда хорошо. Всегда со скептицизмом отношусь к новостям о том, что где-то сократили рабочие места в пользу автоматизации и роботизации производства. На мой взгляд, каким бы ни было высокотехнологичным оборудование, хорошего специалиста оно никогда не сможет заменить. Мой подход в этом вопросе такой: если сокращаешь 10 рабочих мест ради автоматизации, то, будь добр, расширь производство для устройства этих десяти человек с такой же производительностью. У тебя и количество произведённой продукции увеличится, и прибыль вырастет.
В 1991 году я учился в японском центре производительности по программе обучения высшего менеджмента предприятий. Однажды в рамках этого курса нам рассказывали о традиционной японской системе «пожизненного найма», которая и стала, кстати, одной из предпосылок того самого японского «экономического чуда» («Японское экономическое чудо» – исторический феномен рекордного роста японской экономики, начавшийся с середины 1950-х и продолжавшийся до нефтяного кризиса 1973 года. Рост экономики в период экономического чуда составлял почти 10 % ежегодно, это были самые высокие темпы роста среди развитых стран того времени – ред). Японцы как никто другой инвестируют в высокие технологии и активно ведут процессы автоматизации производства, которые занимают производственные линии, где ранее работали люди. Однако в Японии нет такой практики, чтобы при той или иной модернизации, которая может занять рабочее место сотрудника, человека выбрасывают на улицу – для него создаётся новое рабочее место. Действует принцип: «Сколько я вложил в то, чтобы высвободить этот производственный участок от людей, столько же я вложу в то, чтобы этим людям создать новые рабочие места». Отсюда и многономенклатурность японских транснациональных корпораций: Hitachi, Siemens, Mitsubisi и проч.
Алексей Николаевич, спасибо вам большое за увлекательную беседу и за ваши интересные рассказы! Мы очень надеемся, что благодаря новому руководству и таким маститым профессионалам, как вы, все позитивные прогнозы относительно предприятия «ИКАР» обязательно сбудутся, а мы будет пристально следить за деятельностью этого легендарного завода с такой непростой и яркой судьбой. А теперь, напоследок, наш традиционный вопрос: ваши пожелания нашим читателям, а также партнёрам, коллегам и всем, кто неравнодушен к отрасли арматуростроения.
Желаю не сбиваться с курса, взятого на развитие высокотехнологичных, мощных отечественных производств. Мы особо не уступаем импортным компаниям, разница между нашей продукцией и заграничной не слишком велика. Правильная инвестиционная политика – вот ключ к успеху нашей промышленности, это нужно очень грамотно и активно использовать сегодня. Желаю, чтобы все усилия наших производителей в рамках программ по импортозамещению увенчались успехом, и доля импортных продуктов на нашем рынке становилась всё меньше. Всем успехов, благополучия и достижения всех поставленных целей!
Опубликовано в журнале "Вестник арматуростроителя" № 2 (37) 2017
Размещено в номере: «Вестник арматуростроителя», № 2 (37) 2017
